«Blick auf das, was dem Menschen nützt»

«Simple, elegante digitale Services entstehen nur, wenn alle Kompetenzen über den gesamten kreativen Prozess hinweg zusammenspielen», sagt Hartmut Heinrich* und umschreibt so die Aufgaben des Business Designers.

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Interview: AFG


Herr Heinrich, was ist Business Design?


Business Designer rücken bei Lösungen den Menschen in den Mittelpunkt. Sie verbinden Methoden aus der Wirtschaft mit Designprinzipien, um Herausforderungen im Geschäft zu bewältigen und wirtschaftliche Ziele zu erreichen. Sie schauen nicht zu allererst auf Umsatz, Kosten oder die nächste Produktgeneration. Vielmehr überdenken sie Produkte, Dienstleistungen, Organisationen und ganze Systeme so, dass sie Kunden, Mitarbeitern, Bürgern, oder Patienten gerecht werden. Nur so können Angebote auch wirtschaftlich erfolgreich sein.


Warum brauchen Unternehmen heute Business Designer?


Stichwort Digitalisierung: Sie lässt die für Unternehmen immer schneller drehen und macht das Umfeld komplexer. Dafür brauchen Unternehmen zukunftsweisende Strategien. Die Vergangenheit ist aber kein guter Indikator mehr für die Zukunft, starre Planungen greifen nicht. Heute geht es stärker darum, schnell Prototypen zu entwickeln, zu testen und kontinuierlich zu verbessern.


Was meinen Sie mit Prototypen?


Wir sprechen gern vom «Minimal Lovable Product». Das ist der Prototyp eines Produkts, das man als Nutzer sofort mag. Um das erfolgreich zu verfolgen, müssen Unternehmen drei Aspekte vereinen: Die Sicht auf den ökonomischen Erfolg, das Verständnis der Technologie, die zum Einsatz kommt, und die Design-Per-spektive, die sich auf die Lösung eines menschlichen Problems konzentriert. Wo alle drei Blickwinkel zusammenkommen, kann Grosses entstehen.


In welchen Branchen kommen Business Designer zum Einsatz?


Das ist unabhängig von der Branche. In der Schweiz haben aber derzeit vor allem Banken und Versicherer Bedarf. Ein gutes Beispiel ist das Wealth Management: Vermögensberater sind eben nicht rund um die Uhr an allen sieben Tagen verfügbar – obwohl der Kunde das inzwischen erwartet. Hier können Chatbots und Robo Advisors den Berater aus Fleisch und Blut ergänzen und dem Kunden zum Beispiel erste Fragen beantworten. Die technische Entwicklung bietet hier eine Chance fürs Business.


Also braucht die Bank vor allem gute Techniker?


Lassen Sie mal einen digitalen sprachgesteuerten Assistenten nur von Technikern und Business-Experten entwickeln. Er wird viel mehr beherrschen als nötig, und das perfekt. Doch für neun von zehn Kunden wird er zu kompliziert sein, zu wenig intuitiv, zu technisch. Dafür braucht es die Design-Perspektive – den Blick auf das, was dem Menschen nützt, und nicht nur auf das technisch Machbare und geschäftlich Erwünschte. Damit das reibungslos funktioniert, müssen sich die Organisationen wandeln.


Wie geht ein Business Designer vor?


Unternehmen treten oft mit sehr klaren Anliegen an uns heran, wollen mit unserer Unterstützung zum Beispiel eine digitale Dienstleistung entwickeln. Wir befassen uns dann genau mit den Bedürfnissen, Wünschen und Frustrationen des Anwenders – und mit der Organisation, die diese Wünsche erfüllen soll. Dafür bewerten wir das Geschäftsszenario ganzheitlich und finden gemeinsam mit unserem Auftraggeber heraus, ob das, was er umsetzen möchte, überhaupt das Richtige ist – also das übergeordnete Problem löst.


Ein Business Designer bringt also die richtigen Köpfe zusammen?


Das ist ein wesentlicher Teil des Jobs. Der Business Designer strukturiert das in der Organisation vorhandene Engagement. In vielen Unternehmen verlaufen harte Fronten. Aus Sicht des Marketings sind IT-Experten nur Nerds, die im Keller tüfteln. Auch umgekehrt fehlt oft das Verständnis. Simple, elegante digitale Services entstehen aber nur, wenn alle Kompetenzen über den gesamten kreativen Prozess hinweg zusammenspielen.


Wie lässt sich die Qualität eines digitalen Service messen?


Wir arbeiten mit Indikatoren wie Kundenzufriedenheit oder Produktnutzung. Beim Rapid Prototyping schauen wir dem Nutzer dabei zu, wie er das Produkt bedient und einsetzt. Nur so lässt sich wirklich herausfinden, was funktioniert und was nicht. Das ist das Fundament für die fortlaufende Verbesserung des Prototyps und der Markteinführung des fertigen Produktes oder Services.


Das klingt nach Start-up…


Die Erfolge im Silicon Valley lassen etablierte Unternehmen zu Recht an ihrer tradierten Arbeitsweise zweifeln. Drei Faktoren spielen dabei eine Rolle: Erstens: die Bindung der Mitarbeiter. Sie wollen sich mit ihrem Unternehmen identifizieren und einen Sinn in ihrer Aufgabe sehen. Dazu gehört auch mehr Selbstbestimmung. Zweitens: die neuen Erwartungen des Kunden. Von Apple oder Uber ist er einfache, intuitive Services gewohnt. Diese Einfachheit erwartet er inzwischen auch anderswo, etwa im Banking. Wir bezeichnen diesen Erwartungswandel als «Liquid Expectations». Drittens: das enorme Tempo der Veränderung. Die Organisation muss anpassungsfähiger werden. Sie muss sich von einer starr laufenden Maschine zu einem agilen «Living Business» wandeln.


Wie sieht eine solche agile Organisation aus?


Sie ist extrem kollaborativ, hat kleinere Teams und lässt den Mitarbeitern viel Raum, um frei von Hierarchien zu denken, zu arbeiten und eigene Lösungen zu entwickeln. Die Mitarbeiter müssen sich für die Dinge einbringen dürfen, für die sie brennen. Für die Commerzbank haben wir zum Beispiel eine eigene Digitalagentur, Neugelb, konzipiert und mitaufgebaut, die agil an neuen Services arbeitet, aber Teil der Bank ist. Auch für Kunden aus der Luxusgüter- oder der Autobranche haben wir einiges in dieser Hinsicht gemacht. Eine Design Thinking-Einheit kann die Keimzelle für innovatives Arbeiten sein, wenn sie sich mit den etablierten Teams im Unternehmen vernetzt und neue Arbeitsprozesse in die Organisation bringt. Dafür genügt es nicht, ein paar Leute aus dem Silicon Valley einzufliegen, Sneakers zu tragen und «Design Thinking» auf die Website zu schreiben. Die neuen Teams brauchen Budgets, sie müssen Entscheidungen treffen und durchsetzen können, um ernst genommen zu werden. Sonst bringt das alles nichts.


Das scheinen sehr hohe Anforderungen zu sein. Muss ein Business Designer ein Genie sein?


Zumindest sollte er viele Kompetenzen in sich vereinen. Er braucht ausgeprägte Managementstärken, sollte planen, organisieren und entwickeln können, Research-Methoden und Design Thinking beherrschen, sich für digitale Technologien begeistern. Am wichtigsten ist ausgeprägte Empathie. Gute Business Designer können unterschiedlichste Zielgruppen verstehen, zusammenbringen und bewegen. Ich spreche in diesem Zusammenhang gern vom menschlichen Zugang. Denn Business Designer sind Menschenfreunde.


Quelle: Tages Anzeiger, Beilage BILDUNG


(Erstellt: 3. September 2017)

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